標準化管理14原則

法國開礦工程師費堯（Henri Fayol 1841-1925）提出管理14原則，為各界引用，逐漸發 展成管理學。以現代觀點詮釋，仍感歷久彌新，不失有效管理的精神。 　　一、專業分工（Specialization／Division of La-bor）：期能各適其職，快速上手熟 練。若再佐以分段派工（第一段：完全照標準操作；第二段：根據教戰手冊處理變化調整狀況； 第三段：憑經驗解決異常），新手可快速變熟手。 　　二、權責對等（Authority with Corresponding Responsibility）：權力源于企業 組織、制度、標準、默契，而非個人；愿承擔多大責任，即可擁有相對執行權力。若再佐以三級 授權，當能加速、加大行動及反應力。 　　三、遵守紀律（Discipline）：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團隊成員必須遵守， 以免內耗及失控。其原則是讓個人有最大自由發揮空間，但不干擾他人，且不脫軌，并非井然有 序，而是亂（活力與創意）中有序。 　　四、統一指揮（Unity of Command）：早期組織，原則上，由誰指揮，向誰報告，采取單 一對應制度。當今組織多元化，加上職掌明確，指揮報告體系由囑人為主轉為論事為主，以減少 延宕及誤傳。 　　五、統一方向（Unity of Direction）：為避免各自為政，力量分散，宜由共同的高層主 管整合出一致的努力方向及目標。1954年，彼得·杜拉克提出目標管理就是以此為濫觴。 　　六、犧牲小我（Subordination of Individual Inter-ests to the General Interest）：個體目標不得妨礙整體目標，必要時，先犧牲小我短利，以成就大我之最大利益， 而獲取長期回饋的效益。 　　七、報酬對等（Remuneration of Staff）：“每個人只愿做可被衡量的事”、“當努力 與報酬成正比，才能激發一個人的動力”、“公平合理，信賞必罰”。若再佐以“高薪資，高績 效”策略，當可大幅提升績效，員工薪資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。 　　八、分權管理（Decentralization）：中央與地方均權，將決策權與執行權予以劃分，凡 有法規、標準可循者授權地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權。企業要做大，發展為集 團，且不致分崩離析，此為重要關鍵。 　　九、交流網絡（Scalar／Line of Authority）：早期交流，需透過下行指揮、上行報告、 平行協調體系，以確保組織穩定運作。如今，斜行（不同部門、層級）交流讓有關當事人直接協 商，且形成網絡，不因任何人不在而中斷交流。 　　十、常態管理（Order）：凡任何例行有規律、穩定無問題、狀況可控制、簡明無疑難…… 等事務，皆訂成標準，納入日常管理（On going Management）。管理之道即是分辨正常／異 常、常態／偶發、通案／個案、長期／短期、內部／外在……，予以層級管理。 　　十一、三公一合（Equity）：公平（協議遵行）、公正（沒有特權、例外）、公開（過程 透明、交流管道暢通）、合理（理念交集，大家同意），才可避免內斗，再佐以全員參與，開發 無盡之腦力及潛能。 　　十二、穩定維持（Stability of Tenure）：改善的成果需維系，改善的經驗需累積、擴 散、傳承，企業需保持穩定成長，方能暢通升遷管道，培養全方位人才。此方面有賴PDC（合理 化改善）與 SDCA（標準化維持）交互循環。 　　十三、自動自發（Initiative）：需激發員工內在的原動力，并促使其自動自發去改善、 創新、勇于承擔、向高標挑戰。此部分需佐以績效管理體系，使有做／沒做、做多／做少、做好 ／做壞、主動／被動、積極／消極……明確分辨。 　　十四、團隊合作（Esprit de Corps）：莫在內部爭排名，宜攜手挑戰自己、標準、同業， 以產生團隊精神，同仇敵愾，爭取業界領先。要形成團隊，促進合作，沒啥大道理，只需讓每個 成員感到“利害與共，同舟一命”即可。 　　管理是科學，也是藝術，可標準化者即科學，需人為判斷者為藝術。但管理學發展迄今，至 少須達到“八分科學、二分藝術”或“八分標準、二分彈性”及“大同小異”，才符合管理宗旨。 中國科技投資網