作為中國最大的品牌羽絨服銷售商，波司登（拓展選址信息）集團(tuán)在經(jīng)過30多年的發(fā)展之后，已經(jīng)成為一個涵蓋羽絨服產(chǎn)品的研究、設(shè)計、開發(fā)、原材料采購、外包生產(chǎn)及市場營銷和銷售在內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)，在全國共設(shè)有8344個零售網(wǎng)點(diǎn)。

為進(jìn)一步優(yōu)化組合，提升盈利能力，波司登逐步開始實施四季化產(chǎn)品戰(zhàn)略，2010—2012年，通過收購、兼并或合作方式，發(fā)展了波司登男裝項目、女裝、休閑裝、高級男裝等四季化時尚品牌。其中，波司登男裝發(fā)展最為迅速。

隨著四季化戰(zhàn)略的實施，波司登服裝品牌數(shù)量快速增加，產(chǎn)業(yè)鏈范圍更廣，企業(yè)管理規(guī)模快速擴(kuò)大，原來集中運(yùn)作的多品牌管理模式，已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，于是以下問題便逐漸浮出水面：1.在供應(yīng)鏈管理中，如何使銷售與生產(chǎn)采購有機(jī)聯(lián)動，降低采購成本和庫存成本？如何及時、準(zhǔn)確地按照銷售進(jìn)度制訂采購計劃，按需采購？如何對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、及時、準(zhǔn)確的評估，提高供應(yīng)商交貨的準(zhǔn)確率？以及如何在銷售旺季實現(xiàn)快速補(bǔ)貨等問題。2.2012年年初至今，波司登開始過渡到多品牌獨(dú)立運(yùn)營階段，每個品牌獨(dú)立成立一套運(yùn)營體系。由于各個品牌的銷售規(guī)模、消費(fèi)群體和渠道都不同，如何既能讓每個品牌獨(dú)立運(yùn)營，又能讓集團(tuán)管理層有效管控到每個品牌的運(yùn)作，既能不大幅提高成本，又能保持高效運(yùn)作，請看本期案例。

１　采購：資源共享+按訂單采購

分品牌運(yùn)作之后，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷售等全部歸入一個領(lǐng)導(dǎo)主管，各環(huán)節(jié)之間的溝通更加充分。

波司登主營的羽絨服業(yè)務(wù)共有七個品牌。在集中化運(yùn)作模式下，波司登的采購業(yè)務(wù)一直奉行“資源共享、按訂單采購”的原則。

不同于四季化品牌在每年每個季節(jié)的銷售量比較平均，羽絨服在10月份之后進(jìn)入銷售旺季，各種訂單陸續(xù)到位。

為了保證原輔料的質(zhì)量，波司登會將原輔料供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場評審，考核指標(biāo)包括生產(chǎn)能力、規(guī)模、信譽(yù)度等，這也屬于波司登質(zhì)量管理體系的內(nèi)容，對供應(yīng)商實行末位淘汰。

作為品牌商，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)管理的根本，而采購環(huán)節(jié)的原材料質(zhì)量控制則是質(zhì)量管理的首要環(huán)節(jié)。波司登在企業(yè)內(nèi)部推行質(zhì)量管理，還特別成立了行業(yè)首家原輔料檢測中心，對原輔料和成品進(jìn)行質(zhì)檢，而大多數(shù)服裝企業(yè)都委托第三方檢測。檢驗標(biāo)準(zhǔn)不僅達(dá)到國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，有些標(biāo)準(zhǔn)比國標(biāo)還高，比如國標(biāo)規(guī)定的羽絨服裝的甲醛含量 75mg/kg，而波司登實現(xiàn)了未檢出甲醛含量。

為了減少質(zhì)量檢測中的人為因素，保證檢測的公平、公正，波司登正嘗試把檢測流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，讓檢測過程、檢測結(jié)果透明化。原來的檢測工作主要憑著每位檢測人員的經(jīng)驗來完成，難免存在諸多疏忽或風(fēng)險，比如抽樣不科學(xué)等問題。從2009年開始，波司登首先對所有原輔料檢測標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理，比如什么樣的原輔料應(yīng)該檢測哪些內(nèi)容，然后輸入電腦系統(tǒng)中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；隨后，把檢測流程標(biāo)準(zhǔn)化，所有的檢測流程從抽樣、抽樣派工，到檢驗數(shù)據(jù)錄入，最后出檢測報告，全部實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

現(xiàn)在每檢測一種原材料，檢測人員不需要知道這是哪家供應(yīng)商的，只需要主動按照某種材料的檢測標(biāo)準(zhǔn)去提交，系統(tǒng)自動會檢測哪些內(nèi)容，走相應(yīng)的流程，從而可以實現(xiàn)公平、公正，而且比較科學(xué)。質(zhì)量總監(jiān)、質(zhì)量經(jīng)理每天都可以實時看得到每家供應(yīng)商每批次的貨品質(zhì)量情況，并及時反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商也可以快速修正現(xiàn)有的質(zhì)量偏差。

除了原輔料的價格、質(zhì)量，采購環(huán)節(jié)的一個重要評判指標(biāo)是交期。為了保證交期，波司登引入了用友ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)、銷售、訂單等大集中，訂單數(shù)據(jù)能實時統(tǒng)計到集團(tuán)總部，為采購業(yè)務(wù)提供精確支撐，從而實現(xiàn)按訂單采購，保證采購原輔料能夠滿足生產(chǎn)需要，避免大量庫存積壓，也避免缺貨等風(fēng)險。

原來多品牌集中化運(yùn)作的過程中，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷售等都是各自獨(dú)立，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接也相對不夠緊密，比如采購部門只負(fù)責(zé)采購原輔料，不了解生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也不會考慮太多生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際情況等，從而造成各環(huán)節(jié)之間的溝通不夠順暢，銜接方面難免會出現(xiàn)問題。

“分品牌運(yùn)作之后，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷售等全部歸入一個領(lǐng)導(dǎo)主管，各環(huán)節(jié)之間的溝通更加充分，每天大家都能聚在一起開會，比如采購部門能夠與生產(chǎn)、銷售部門等進(jìn)行充分溝通。總之，分中有合，合中有分。”波司登供應(yīng)鏈管理中心總監(jiān)潘建萍說。